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    文章来源: 阅览次数:1925 次 发布者:发布时间:2006-09-27  打印本页
    英国建筑业的战略经验
                  英国建筑业的战略经验
     
     
        中国建筑业所面临的许多挑战都给我留下了深刻的印象。为了迎接这些挑战并且创造世界一流的建筑业,你们所表现出来的巨大的热情和正在进行的改革给我的三角就更深了。
        今天,我想与大家就英国建筑业正在发生的变革以及作为中国承包商的你们可以借鉴的经验交流一下观点。
        中国和英国建筑业面临许多类似的挑战。包括诸多与施工过程相关的问题,如:效率、物流、质量、技能、健康和案例。我们两国都普遍认识到需要改进我们的建设过程和最终产品(建筑物本身)。但是,各国所采用的解决方法差别很大。英国正在远离竞争激烈的建筑市场,并试图削减建筑公司的数量!这样做的原因是竞争性投标既不能使业主获得最低的价格,承包商也得不到足够的利润。
        英国建筑业最显著的特点之一是很早就出现了总承包制。这种制度是在过去200年的历史中发展起来的,它基于一个简章的理念:“单一的承包商以一个总包合同对整个工程承揽经济责任”这就要求设计单位在投标和系统勘测之前完成所有的设计,这就使项目经理无法与建筑师直接光能,这种制度最多只能保证所交付的建筑高质量。但是,交工慢,而且费用高。由于涉及许多不同的专业和单位,各单位又只关心自己的利益,没有哪个单位会关心整个建筑业的利益!在英国这种状况直至最近几年才有所改变。
        英国承包体制的基础是:竞争性投标、详细的合同文本、详细的建筑细节说明和图纸。竞争性投标应该给业主带来低成本,但是,结果却恰恰相反,竞争性投标导致成本增加和效率降低,并且加剧了业主与承包商之间、承包商与分包商之间、设计单位与承包商之间的对立。
        导致成本增加的原因是承包商为了赢得合同而提交了不切实际的低报价;但是,工程开工后,中标的承包商会因为额外的工作和某些变更而提出额外的价格要求,只有这样,中标人才能收回项目的真实成本。项目的真实成本通常大大高于承包商部标时的报价。
        由于不可能事先掌握施工现场的情况,即使是最详细的施工说明和图纸也无法包括所有的工程量和条件。另外,许多建筑物是以前从未施工过的,所以必定有许多不可预见而需要在施工过程中解决的问题。因此,机会主义承包商经常先以低价中标,工程开工后再找提高价格,这显然不利于业主,因为它破坏了预算价格的确定性。由于承包商想不断提高价格而业主却不情愿,因而这种体制加剧了业主与承包商之间的敌对性。所以竞争性投标不会使业主少花钱,甚至价格都不固定。
        因此,施工前招标不是控制成本的好方法,它不能反映出工程的真实需要和成本。认识到这个问题之后,就要求彻底改变业主与承包商之间的关系,同时施工过程也要做大的改革。
        在这种对抗关系中唯一受益的是收费昂贵的律师。当然,整个体制依赖于被认为是公正的、独立的司法体系,并且能借助司法机构强制执行对成本及索赔的裁定。诉讼仅仅是成本增加的因素之一。为了避免争端,所有的公司都花费越来越多的钱来起草日益繁的合同文本,甚至花费更多的钱讲信用独立的第三方以便对施工队伍其他成员的纯净进行审查。这些自作聪明的官僚作法,导致的结果是没有人把足够的精力花费在降低真正的生产成本上。这种体制减少了人们之间的相互信任,所有参加建设的各方都花费了大量的时间尽可能避免成为违规者。违规者(出问题的单位)不得不支付高额的???,因而会遭受经济损失,而业主的费用也会增加。每家公司的全部投标和管理费用都会反映在他们较高的投标报价中。如果你在一项工作中损失了钱,就希望在下一项工作中创造足够的利润以弥补损失。
        控制是用来对付对抗关系的一个重要方法。业主和承包商都有各自的成本管理员,他们组成了一个庞大的官僚机构,既增加了管理费用,又给承包商的管理带来了麻烦。大多数英国承包商的管理都分为两个层次,项目经理主抓工期和质量,而成本经理主抓成本。这造成了承包商组织内部的进一步冲突。
        对抗关系的另外一个问题是过度设计。业主想把全部设计责任推给专业的咨询师。设计师又要自我?;?,以免遭受因设计缺陷而引起的诉讼;同时,他们还要面对承包商可能的机会主义行为。因此,设计师努力做完整、详细地设计以使一切都在其可控制的范围之内,这就使得设计的可塑性差,承包商施工起来非常困难,并且可能造成过度。这样不仅造成成本高,也妨碍了有经验的承包商为施工过程增加价值,打击了承包商改革创新的积极性。
        我们已经发现激烈的竞争确实降低了承包商的利润和建筑物的质量。竞争性投标是以很高的交易成本和管理费为基础的,尽管它似乎是为了寻求最低的价格,但实际上不能使成本降低。由于不存在创造潜在节约的单位以及他们与业主共享这些节约的机制,使得这种业务关系和合同安排缺乏降低成本的动力。更糟糕的是,激烈的竞争并没有给业主带来低成本!这种制度安排使得人们都尽可能地把风险转嫁给他人,而不是设计单位与承包商共同承担风险。由于高度竞争的体制不能带来真正的好处,因此,人们呼吁改组建筑业。
        在过去的10年中,英国建筑业已经开始了自身的改革。原因有许多,其中最明显的是政府发布了-系列报告推动建筑业现代化。有许多压力使建筑业尤其是承包商对改革产生了兴趣。很长时间以来,建筑业被认为只是为自身谋取利益。不幸的是,建筑业不仅不能满足业主的需求,它自身也不是一个获利的行业。承包商的获得能力差,使投资方的资金回报成了大问题。由于利润太薄,投资方对承包商的投资额减少了。投资减少意味着没有钱进行人员培训、提高工资、改革创新、提高质量、创造新产品以及提供新的服务。由于建筑业所生产的产品太昂贵——建设成本和长期的牧业管理费都很高,使得业主非常不满意。随着业主变得越来越有经验、越来越聪明以及与国外接触机会的增加,他们会问:“为什么在英国盖楼比在其它配方国家盖楼贵?”没有一个令人满意的答案。
        由政府报告推动的,始于1994年的改革突出了以下4方面的原因:
        获得能力低;投资水平低;业主的不满意度高;长期末能发挥行业的潜力。
        英国政府于1998年又发布了一篇名为“建筑业再思考”的报告。该报告所提建议的依据是其它行业(诸如汽车和航空工业)的做法。人们不再接受建筑业不同于其他行业的借口。虽然改革总是痛苦的,但“患者”已经意识到日益激烈的合一性竞争环境中和消费帮选择的今天,改革是生存所必需的。报告给出了一个清晰的、可行的改革和发展模型,对部分现行模式作了评估并确定了相应的改革目标。
        该报告还建议从以下三个层面建立共同的目标和利益:
        1、项目层:多家公司就单一项目共同合作;
        2、公司层:阐明公司如何改进才能带来真正的好处;
        3、整修建筑行业;
        1998年的报告可以概括为图四所示。改革的动力与改进项目过程的手段密切相关。采用范围广泛的关键纯净指标来设定目标并用以试题实际绩效。
        这5个动力是:
        负责任的领导层:他们坚信并全力推动改革,而且在整个组织内就要求达到的企业文化和经营变革进行广泛的沟通。
        关注顾客:对最优秀的公司而言,顾客驱动一切。这些公司能够准确地说出顾客最终需要什么?何时需要?并且能以反映出产品价值的价格满足的需求。把那些顾客认为不能增加价值的活动视为浪费并取消。
        围绕产品把生产过程和生产队伍集成:最成功的企业不会将其业务分割的支离破碎——他们从顾客的需求出发,以产品和为顾客创造价值为中心,反向工作,将生产过程和生产队伍集成起来,有效地为顾客创造价值并消除各种形式的浪费。
        质量驱动日程:质量不仅指无瑕疵,而且意味着首次验收通过、按时交付、符合预算、为业主的利益创新,并从设计、材料或施工中减少浪费。同时也意味着售后服务及降低使用成本。质量是指超出顾客期望并提供真正服务的一揽子内容。
        对人的承诺:建筑业的主要资产和“智囊”是人。我们需要受过良好教育的、高技能的和有工作积极性的人。但是,我们正在浪费60%的工作时间,人们相互之间也不够尊重。
        对人的承诺意味着我们应该善待我们的建筑工作。如果员工得到了尊重,他们会更好地工作,更少犯,工作效率更高并且心甘情愿,这对生产有好处。一次性正确完成一项工作比反复犯错误之后才能完成要省钱。我们还发现,社会对建筑业的印象不好,很多人不愿意从事建筑行业,他们认为施工现场脏、冷而且危险。
        对人的承诺还意味着要培训和培养一批负责任的、能力强的经理和工长;要尊重所有参与工作的人,包括每位不断学习和进步的人员;要建立一种以相互依赖和信任为基础的企业文化,而不是相互指责。我们已经建立了一整套帮助公司经理们达到目标的方法,并建立了如下的一整套度量指标。
        员工满意度;员工周转率;缺勤率;安全;员工的多样性。
        为达到这些目标,必需对建筑业的整个施工过程进行根本改革。建筑业应围绕下列4个基本要素建立一体化的
        项目过程:产品发展、项目实施、合伙供应链和构件的生产。然后通过消除浪费和为业主增加价值使该行业获得持续不断的改进。
        为显示可以达到何种目标,英国于1998年启动了示范工程计划。新的工作方法、技术革新和优秀的实际操作确实获得了明显的绩效改善。这些经验已经得到广泛宣传并为行业里所有的公司所理解。
        这些令人吃惊的结果超出了人们的预期。连贯每年改进的经济目标包括:
        基建成本和工期10减少10%;缺陷和事故下降20%;对工期和成本的可预见性提高20%;劳动生产率、产值和利润增加了10%。
        要达到这些目标对任何一家公司来说都不容易,但是许多公司正在年复一年地达到并超过了这些目标。成本节省和赢利能力的提高使得这些公司更加健康。
        这一示范计划已经有400多个已完工项目,这些包括不同类型和规模的项目其总价值超过了60亿英镑。结果清楚地表明可能改革是可能的,而且为承包商和业主带来了可观的利益;时也表明,为连贯每年达到这些艰难的目标,可以通过长期努力改变公司的企业文化来实现。
        重点正转向改变建筑业供应链内部及供应链与业主之间长期的关系,这种新的合作关系产生了新的采购和付款方式。但是,那种认为改进采购过程就可以改进建筑产品(建筑物本身)的想法是错误的。也就是说设计师在理解业主的意图并将其具体化方面仍然起着不可或缺的作用。此外,设计师还要失学一个新的角色,即在工程交付使用后从技术、社会和组织的角度审视什么东西是可行的,什么东西是不可行的。这种方式被称为“使用后评估”,它对业主和设计师纠正细小的错误并避免售后再次犯错误至关重要。
        建筑业如何实现这些目标?如何改变行业习惯呢?问题的答案主要在于通过更好地管理员工、物流、和易建造性来减少浪费;多数改革不是技术方面的,而是对我们已经在做的事情进行更好的管理。就是那些能增加利润和提高工程质量的内容。因此,这里的重要经验是:合约成功的关键不是技术问题,而是公司的最重要资产——公司的员工,这一条已经得到了公认。所以,增减、激励并保留有才智的熟练劳动力才是提高获得能力和工程质量的关键;支技术熟练的劳动力队伍是创新和改革的关键。
        你们可能发现,到目前为止,我还没有谈及技术问题。根据历史的经验,那些旨在战略改革和改进的计划有意回避技术革新。50年前,采用了工业化的施工方法,开始了一项雄心勃勃的建设计划,尽管预制墙板组装技术很有效,但很多更重要的方面,如建立共同的远景目标、采购过程管理、保证施工质量、理解用户需求以及证人工业化技术的效果等方面却并没有出现。这使得工业化技术没有被很好的利用,也没有产生应有的效果。
         一条明显的经验是建筑业的基本组织结构、基本目标、基本能力和酬劳首先必须与业主和社会的需求保持一致,只有当这些条件完全具备后,建筑业才能考虑是否采纳某种技术的问题。
        英国建筑业只有在对管理、和约关系、能力和经济方面进行根本性改革后,才能考虑采用新的技术,采用工业化(预制构件、墙版等)方法施工,才有可能取得成功。
        英国建筑业的另一个新概念是合作伙伴关系;这种模式只是在最近几年才流行起来。两家或多家公司为了相互的目标共同努力工作来改善业绩;它还是解决纠纷并不断改进的一种新办法,又能试题进步并分离收益。合伙的几家公司为达到这些目标协同工作,他们之间不再是敌对关系。这使得由许多不同的公司组成的分散的建筑业形成了一个更大的组织。由所有参与公司共同分离项目的成功,如果项目失败,则共担风险。因此,促使项目成功是每家参与公司的共同利益。
        合伙关系依赖于历史学家简洁的协议而不是复杂的合同。有时采取对所有参与方公开帐目的八方支援雘,也就是说承包商必须将真实成本公开,并通过努力降低成本。业主支付费用,如果项目成功了,承包商可获得更多的利润分成。
        合伙方式已经被用于一系列的项目,节约30%是觉的;在部分项目中,成本降低50%、工期缩短80%也是可能的。
        英国建筑业最根本的改革是采用了特许经营合约。这一概念被英国人称为“私人融资”或“建造-拥有-运营-转让”。它过去是指一种为政府项目融资的方法,许多国家都有类似的特许经营合约。这种方式将设计、建造、融资和管理融为一体,也就是说一份合同包括了不动产和服务两项内容,它为建筑业带来了以下诸多好处:
        1)它迫使承包商在施工完成后还要长期对该建筑物负责任(而不再是“建成之后就消失”)
        2)它将所有权和运营的风险转嫁给了一家公司;
        3)报酬是根据施工和运营合并计算——这样就能更好地激励并更有利于创新;
        4)利润取决于集成的方式和整个寿命周期成本;
         5)它鼓励优秀的设计、完善的技术说明和建筑经久耐用,以符合所要求的使用功能。
        特许经营合约还有更深层次的含义。我们才刚刚开始认识到业主和社会想得到的不是建筑物本身,建筑物不是他们的核心业务。没有一家公司的经理早晨本来会说:“今天,我想要一栋新楼”。业主和社会想得到的是集成化的业务解决方案,它将产品和服务集成提供以满足实际需要。
        因此,一家医院的院长可能会说:“我们医院必须治疗更多的病人或提供更多的服务”。一家企业的经理可能会说:“我们有更多的客户,必须向他们提供我们的服务和产品”。
        上述问题有时可以通过提高效率、改善劳动生产力或提高记分员素质来解决。而建筑物只是达到另一目的的手段,人们早已忘记建筑物只是表演的舞台。我们到剧场是看赏们说话、唱歌或跳舞,而不是参观建筑物;建筑物的作用是支持他们的演出(或业务),并且要以高效而愉快的方式达到这一目的。
        当然,阐述特许经营合约细节的文章越来越多。这种合约的制定很复杂,而且风险也很高,必须注意规避。这种业务形式在更长一段时间里把更大的责任转嫁给了一经营商。投标过程和制定合同要花费大量的时间和资金。对业务警署、风险、责任、技术革新、财务和报酬的办公室和分配条款对于项目的长期成功来讲是至关重要的。利益来自于长期的特许经营,通常经营一家医院、学?;蛱肺?0年,这有助于长期的创新和获利。
        建筑物最贵重的部分是什么呢?人们花费了很长的时间才找到了令人吃惊又显而易见的答案。英国皇家工程院最近的一项研究发现;在建筑物的生命周期内,费用的一般比率为1:5:200。即,如果一栋建筑的建设成本为1的话,那么其20年的运营和维修费就为5,20年的人工费则达200。因此,07%以上的费用和生产率与在建筑物内工作的人员有关。如果建筑物的使用期能超过20年的话,建设成本就更显得微不足道了。所以真正的问题是建筑业如何才能为业主的业务增加价值,对97%那一部分的劳动生产率和利润的细微改进比对1%部分的改进,效果要好的多。新医院能否使患者更快更健康地出院?新学校能否使学生取得更好的成绩?建筑业一直关注最初的建设成本,但是其所占的比重相对很少。真正重要的是我们建筑业如何能通过为业主创造利益来为他们的业务增加价值。
        另一个重要的数字是运营和维修费。在20年的使用期里,它是建高成本的5倍。因此,许多英国承包商已经意识到长期介入建筑物管理及其业主的业务可以带来利润。管理并经营一栋楼房比建造它,可以做更多的工作,获取更多的利润。
        也许在未来,承包商会介入牧业的整个生命周期,从立项、制订项目大纲、融资、采购、设计、建设、运营、使用、评估,直至改造和拆除,并从中获利。业主真正想要的是既符合他们的需要,又没有所有仅风险和担忧的一流的建筑物。除了承包商和设计单位结成的团队之外,谁还能更好地实现这一目标呢?
        英国的建筑业正在抛弃以最低的投标价为基础的公开招投标,转而以信任、合作、追求质量和长期合伙为基础。放弃竞争性投标的原因如下:
        1)承包商无利可图;
        2)不能降低业主的建设成本;
        3)业主不满意;
        4)建设质量和实际需要不匹配;例如过度设计。
        过度激烈的竞争使利润降低。因此,欧洲大型承包商的数量正在日益减少。全球建筑市场上的高投资和高风险意味着只有极少数大公司才能够生存下去。
        重点正在转向改变建筑业供应链内部以及供应链和业主之间更长期的关系,这种合作关系又产生了新的采购方式和付款方式。
        合约成功的关键不取决于技术因素。相反,现在人们已普遍认识到:公司最重要的资产是其雇用的员工。熟练的劳动力对于公司提高获利能力、施工质量和成功创新至关重要。
        特许经营合约使承包商必须考虑建筑物的整个寿命周期成本,而不仅仅是初始的建设费。同时,它又能真正激励承包商建造技术规格和质量更高的建筑物,使建筑设计和功能更加符合业主的需要。
        利用研究团队帮助改革是取得成功的一个无形而又基本的要素;这些研究人员可以提供从世界各地收集来的详细资料,说明什么可行,什么不可行,如何才能把它们应用于一个具体的环境。他们能为我们创造价值并开拓我们的视野。
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